אנליסטית בכירה בגוף ממשלתי עובדת בצוות של אנשים מוכשרים ושיתופיים, על עבודה מורכבת, לחוצה וחשופה לתקשורת. התרבות במשרד תומכת באיזון בין עבודה לחיים, ורוב הצוות עובד מרחוק. אחת מעמיתותיה הבכירות, שנקרא לה נועה, מצוינת בעבודתה: חכמה, מקצועית וחרוצה מאוד. השתיים מסתדרות היטב. אבל רמת הלחץ שנועה משדרת כמעט תמיד בשיא, והיא לא קולטת היטב איך הערותיה מתקבלות.
עובדים צעירים הרגישו שהיא מבקרת אותם יותר מדי, ולא העזו לדבר איתה. האנליסטית, שאחראית על חניכת הצעירים, ניסתה פעם לפנות לנועה בעדינות, וזה נגמר רע: נועה כעסה ונסגרה, והמנהל דאז נאלץ להתערב. כשנועה יצאה לחופשה של שבועיים, הישיבות נעשו רגועות יותר, וכולם דיברו בחופשיות. ביום חזרתה, כל סעיף בסדר היום זכה לחמש עד עשר שאלות המשך בטון נסער, גם על פרטים שוליים. בגלל ארגון מחדש וקיצוצים אין כרגע לצוות מנהל מתפקד, והאנליסטית מגישה מועמדות לתפקיד שיפקח על הצוות.
להבין מה קורה
אצל פרפקציוניסטים מוכשרים, הסבלנות לאנשים שלא עובדים ברמה שלהם, או שחושבים אחרת, עלולה להיות נמוכה. כשיש רק דרך אחת לבטא תסכול, והיא כעס קולני, גם בלי צעקות ובלי חוסר כבוד ישיר, האווירה כולה נפגעת. העובדים השקטים מפסיקים לדבר, והדיון מצטמצם.
חשוב להפריד בין האדם להתנהגות. נועה עצמה סיפרה פעם שהיא יודעת שהיא לא תמיד טובה בקריאת אנשים. המודעות הכללית הזאת היא נקודת פתיחה חשובה, גם אם ברגע עצמו היא לא שמה לב.
הידעת? מה זה "הדבקה רגשית"?
הדבקה רגשית היא התופעה שבה אנשים מאמצים, לעיתים קרובות בלי לשים לב, את מצב הרוח של הסובבים אותם. בצוות עבודה, אדם אחד שמשדר לחץ מתמיד עלול להעלות את רמת הלחץ של כל הקבוצה.
מבחינת עמיתה, הדרך הטובה ביותר היא שיחה פרטית, קצרה וממוקדת בהתנהגות מסוימת ולא באופי. למשל, לבחור רגע רגוע, לומר שהיא מעריכה מאוד את המומחיות של נועה, ולהציע שבישיבות הצוות יתמקדו בנושאים המהותיים, ואת השאלות הטכניות יעבירו לשיחה נפרדת. כך הבקשה נשמעת כהצעה מעשית ולא כביקורת.
אם היא תהיה המנהלת
אם האנליסטית תקבל את תפקיד הפיקוח, יהיו לה כלים אחרים. מנהלת יכולה להגדיר נורמות לישיבות, כמו זמן מוקצב לכל סעיף, תור לשאלות או רשימת נושאים לטיפול מחוץ לישיבה. היא יכולה גם לתת לנועה משוב ישיר על ההשפעה של הטון שלה על הצעירים, כחלק מהציפיות מעובדת בכירה, ולא כעניין אישי.
במקביל, כדאי לחזק את העובדים הצעירים: לפתוח להם מקום בישיבות, לשאול אותם ישירות לדעתם, ולהבהיר שמותר להם לפנות אליה אם הם מרגישים מותקפים.
דוגמאות מהשטח
נניח צוות שקובע כלל פשוט: שאלות לוגיסטיות נשלחות בכתב לפני הישיבה. העמית הלחוץ ממשיך לשאול, אבל בערוץ אחר, והישיבות מתפנות לדיון אמיתי. אף אחד לא נדרש לעמת אותו ישירות.
במקרה אחר, מנהלת נותנת משוב לעובד בכיר שהתגובות שלו מרתיעות עובדים חדשים, ומציעה לו לחנוך אחד מהם. התפקיד החדש מחייב אותו לשים לב לאופן שבו הוא מדבר, והיחסים בצוות משתפרים.
שאלות ותשובות
האם לנסות שוב לדבר איתה, אחרי שזה נכשל?
אפשר, אבל בגישה אחרת: קצרה, ספציפית, ובהצעה מעשית אחת, במקום שיחה כללית על ההשפעה שלה.
מה עושים כשאין מנהל מתפקד?
אפשר לפנות לגורם שמעליו או למשאבי אנוש, במיוחד אם העובדים הצעירים נפגעים באופן ממשי.
האם צריך פשוט לקבל אותה כמו שהיא?
לא לגמרי. אי אפשר לשנות אופי, אבל אפשר לשנות מסגרות, כמו מבנה הישיבות, שמצמצמות את ההשפעה.
איך מגינים על העובדים הצעירים?
נותנים להם במה, מגבים אותם בישיבות, ומבהירים שמותר להם לפנות כשהם מרגישים לא בנוח.
טיפים מעשיים
- להתחיל כל שיחה בהכרה במומחיות של העמית.
- להתמקד בהתנהגות אחת ספציפית, לא באופי.
- להציע שינוי מבני בישיבות במקום ויכוח על טון.
- לתמוך בעובדים הצעירים באופן גלוי.
שאלות על לחץ ועל יחסים קשים עם עמיתים עולות בפורום יחסים בעבודה בתפוז, ומנהלים שמחפשים דרך לטפל בדינמיקה כזאת יכולים להתייעץ בפורום מנהלים ובוסים בעבודה.
