עובדת בצוות פרויקט קטן מתארת מצב מסובך. המנהל, שאפשר לקרוא לו יואב, נמצא בפרישה חלקית, עובד פחות שעות ונעשה מנהל שוב בעל כורחו, באופן זמני. בצוות שלוש עובדות באותו תפקיד, באותו גיל ועם ותק דומה. שתיים מהן, הכותבת ועמיתתה, עוברות אצלו הכשרה לא רשמית לניהול, והוא מעדיף להשאיר להן את חלוקת המשימות, את ענייני היומיום ואת היחסים הבין־אישיים.
העובדת השלישית הגיעה לצוות באמצע תוכנית שיפור ביצועים שהתנהלה בצורה גרועה ולא הוגנת, בלי אזהרות מוקדמות ובלי ציפיות ברורות. בצוות החדש היא עבדה קשה, קיבלה הערות היטב, ושלושתן הפכו לחברות. אבל מאז שהתוכנית הסתיימה, המצב התהפך: היא מספקת הרבה פחות, לא מבקשת עזרה כשהיא מבולבלת, מתמקדת בדברים שוליים, ונלחצת מאוד מכל הערה. שתי העמיתות נאלצות לתקן את העבודה שלה. בשיחה האחרונה, כשניסו להציע לה תוכנית, היא סיפרה שהיא בהתקף חרדה, ואחר כך לא עבדה כלל והחמיצה פגישה. המנהל, לדבריהן, פשוט יגיד להן להסתדר.
זה לא התפקיד שלהן
מנהל יכול להעדיף להעביר את האחריות הניהולית שלו לעובדים, אבל זה לא עובד כך. לעמיתות אין סמכות לנהל, והן לא מקבלות שכר של מנהלות. גם אם המנהל מונה בעל כורחו, הוא המנהל של העובדת, והן לא. כל עוד ההסדר עבד, אפשר היה להמשיך בו, אבל עכשיו הוא לא עובד.
הבעיה המהותית היא שלעמיתות חסרים הכלים הבסיסיים: הן לא יכולות להזהיר את העובדת שעליה להשתפר, לקבוע לה יעדים מחייבים, ובוודאי לא לסיים את העסקתה אם לא תשתפר. ההסדר הזה לא הוגן כלפיהן, וגם לא כלפי העובדת עצמה, שזכאית לשמוע מגורם מוסמך מה מצופה ממנה.
הידעת? מהי "תוכנית שיפור ביצועים"?
תוכנית שיפור ביצועים היא תהליך מובנה שבו מנהל מגדיר לעובד יעדים ברורים, לוח זמנים וליווי, כדי לבדוק אם הביצועים משתפרים. בארגונים רבים היא שלב שמקדים שיחות על המשך ההעסקה, ולכן חשוב שתתנהל בהגינות ובשקיפות.
לכן הצעד הבא הוא שיחה עם המנהל. המסר צריך להיות ברור: הן ניסו לקחת חלק מהאחריות כפי שביקש, אבל המצב הגיע לנקודה שבה נדרש מישהו עם סמכות ניהולית. העובדת לא מבצעת את עבודתה, טועה הרבה, מתקשה לקבל הערות, והן משקיעות זמן שאין להן בתיקונים. הבעיות רציניות, והן צריכות שהוא או משאבי אנוש יתערבו.
ואם המנהל לא מתערב?
אם המנהל יגיד שאין לו זמן, הצעד הבא הוא משאבי אנוש. בשלב הזה יש שתי בעיות, העובדת והמנהל, ואף אחת מהן אינה בסמכותן. העמיתות חוששות שהעניין "לא מספיק גדול" למשאבי אנוש, במיוחד אחרי פרשת תוכנית השיפור, אבל מדובר בדיוק בסוג המצבים שמשאבי אנוש אמורים לטפל בהם.
אפשר להמשיך להיות חברות של העובדת, להציע מילה טובה ולהתעניין בשלומה. אבל חברות אינה תחליף לניהול, וניסיון לשלב בין השניים רק מכביד על כולן.
דוגמאות מהשטח
נניח ראש צוות טכני שמבקש מעובד בכיר "לעזור" לעובד חדש שמתקשה. העזרה מקצועית מתאימה, אבל כשהבעיה הופכת לשאלה של עמידה ביעדים, העובד הבכיר מחזיר את הטיפול לראש הצוות, עם תיאור עובדתי של מה שראה.
במקרה אחר, שתי עמיתות ממשיכות לחפות במשך חודשים על עובדת שמתקשה, עד שהן עצמן נשחקות ומחמיצות מועדים. כשהמנהל מגלה סוף סוף את המצב, כולן כבר במצוקה. התערבות מוקדמת הייתה חוסכת הרבה.
שאלות ותשובות
האם פנייה למנהל היא בגידה בחברה?
לא. היא פשוט מעבירה את הטיפול למי שאחראי עליו, ומאפשרת לעובדת לקבל משוב ברור וגם תמיכה מתאימה.
מה עושים עם החרדה של העובדת?
אפשר להתייחס בחמלה, אבל לא לנסות לטפל בה. זה עניין לעובדת, למנהל ולגורמים המקצועיים.
מה אם המנהל ממשיך להתחמק?
פונים למשאבי אנוש ומתארים את המצב בעובדות: המשימות שלא בוצעו, הזמן שהושקע בתיקונים וההשפעה על המועדים.
האם להמשיך לתקן את העבודה שלה בינתיים?
רק במידה שהמועדים מחייבים, ובתיאום עם המנהל, כדי שיידע כמה זמן זה גוזל.
טיפים מעשיים
- לתעד בקצרה משימות שלא בוצעו ותיקונים שנדרשו.
- לפנות למנהל יחד, עם מסר אחיד וענייני.
- להבחין בין תמיכה חברית לבין אחריות ניהולית.
- לא לחשוש לערב את משאבי אנוש כשהמנהל לא פועל.
מי שמתמודד עם מנהל שמתחמק מאחריות יכול להתייעץ בפורום מנהלים ובוסים בעבודה בתפוז, ושאלות על תהליכי ביצועים עולות גם בפורום משאבי אנוש והדרכה.
