מנהלת שאחראית על צוות גיוס בחברה גדולה כבר ארבע שנים מתמודדת עם טענה שחוזרת שוב ושוב: היא מעולם לא הייתה מגייסת, ולכן, לטענת העובדים, היא לא באמת יכולה להבין אותם או לעזור להם. לפני כן היא ניהלה תפעול של מחלקות גיוס בחברות אחרות, עבדה לצד מגייסים לאורך רוב הקריירה, ליוותה אותם בעבודה השוטפת ושוחחה עם הוותיקים כדי להבין מה נדרש כדי להתקדם. המנהל הישיר שלה, שצמח בעצמו מתפקידי הגיוס, מגבה בדרך כלל את ההמלצות שלה. ובכל זאת, בשיחות אישיות ובשיחות צוות, התשובה כמעט תמיד זהה: היא פשוט מעולם לא הייתה אחת מהם.
בתחילת הדרך היא הניחה שמדובר בחשדנות טבעית שתתפוגג עם הזמן. אבל ארבע שנים הן זמן ארוך, והשאלה שלה פשוטה: האם היא חייבת להפסיק הכול ולעבוד כמה חודשים כמגייסת כדי לזכות באמון?
מה בעצם קורה כאן
התשובה הקצרה היא לא. ניהול צוות הוא מקצוע נפרד מהמקצוע של חברי הצוות. תפקידה של המנהלת אינו להיות המגייסת המנוסה ביותר בחדר, אלא לוודא שהצוות עובד ביעילות, שיש לעובדים את הכלים שהם צריכים, ושהעבודה עונה על צורכי הארגון. מנהלת פרויקטים לא חייבת לדעת לכתוב קוד, ומנהל מחלקה בבית חולים לא תמיד ניתח בעצמו.
יחד עם זאת, הטענה של העובדים לא נולדה בחלל ריק. אנשים שעושים עבודה מקצועית מורכבת רוצים להרגיש שמי שמעליהם מבין את הניואנסים, ובעיקר שהוא מקשיב להם כשמשהו לא עובד בשטח. כשהטענה נשמעת אחרי ארבע שנים, בלי דוגמאות קונקרטיות להחלטות שגויות, היא כבר פחות ביקורת מקצועית ויותר דפוס של ערעור על הסמכות.
הידעת? מהו "עיקרון פיטר"?
עיקרון פיטר הוא רעיון שהציג החוקר לורנס פיטר, ולפיו בארגונים היררכיים עובדים מקודמים עד שהם מגיעים לתפקיד שבו הם כבר לא מוכשרים. הרעיון מזכיר שהצטיינות בתפקיד מקצועי אינה מבטיחה הצלחה בניהול, ולהפך: כישורי ניהול אינם מחייבים ניסיון בכל תפקיד שמתחת למנהל.
במקרה הזה, הגיבוי של המנהל הבכיר, שמכיר את עבודת הגיוס מבפנים, הוא נתון חשוב. אם מי שעשה את העבודה בעצמו מסכים עם ההחלטות שלה, קשה לטעון שחוסר הניסיון המעשי מוביל אותה לטעויות.
איך אפשר להגיב לעובדים
במקום להתגונן או לנסות להוכיח שהיא "כמעט מגייסת", המנהלת יכולה לומר את הדברים בגלוי: נכון, היא לא עבדה כמגייסת, ויש היבטים בעבודה היומיומית שהעובדים מכירים טוב ממנה. התפקיד שלה אחר, והיא מצפה שכשהם חושבים שהיא טועה, הם יסבירו למה. היא מוכנה להקשיב ולשנות את דעתה, אבל אחרי ארבע שנים כולם צריכים להעריך זה את זה לפי מה שכל אחד עושה בפועל.
כלי נוסף הוא לשאול לפני החלטות משמעותיות מה היא עלולה לפספס מנקודת המבט של המגייסים. לעיתים עולים מזה רעיונות מועילים באמת, ולעיתים מתברר שאין מאחורי הטענה תוכן ממשי, וגם זה מידע חשוב.
שאלות ותשובות
האם מנהל חייב להכיר לעומק את העבודה של כל עובד בצוות?
לא. מנהל צריך להבין את המטרות, את האתגרים ואת המדדים, ולדעת לשאול את השאלות הנכונות. ההיכרות המעמיקה עם הפרטים יכולה להגיע מהעובדים עצמם, אם המנהל יודע להקשיב.
מה עושים כשהביקורת חוזרת שוב ושוב בלי דוגמאות?
מבקשים דוגמה ספציפית להחלטה או להנחיה שבה חוסר הניסיון גרם לטעות. אם יש דוגמה כזאת, אפשר לבדוק וללמוד ממנה. אם אין, זה הזמן להבהיר שהטענה הכללית לא מקדמת את העבודה.
מתי זה הופך לבעיה של ביצועים או של כבוד?
כשהעובדים ממשיכים לערער על עצם הסמכות גם אחרי שיחות פתוחות ובלי לספק ביקורת עניינית. ההחלטה מי מנהל את הצוות היא של הארגון, לא של העובדים, ובשלב מסוים התנהגות כזאת מצדיקה שיחה רשמית יותר.
טיפים מעשיים
- לנסח בבירור מה תפקיד המנהלת ומה תפקיד העובדים, כדי שהציפיות לא יתערבבו.
- לשתף את העובדים בהחלטות מקצועיות ולשאול מה נראה להם אחרת מהשטח.
- לתעד החלטות והמלצות ואת התוצאות שלהן, כדי שהשיחה תתבסס על עובדות.
- להיעזר בגיבוי של ההנהלה הבכירה כשההתנגדות הופכת לדפוס קבוע.
- לא לוותר על אחריות ניהולית כדי לזכות בפופולריות.
מנהלים ומנהלות שמתמודדים עם התנגדות של צוות יכולים להתייעץ עם עמיתים בפורום מנהלים ובוסים בעבודה בתפוז, ולקרוא דיונים על דינמיקה בין עובדים למנהלים בפורום יחסים בעבודה. רקע נוסף על הכישורים שמעסיקים מחפשים היום אפשר למצוא בכתבה "שני הכישורים שהכי חשובים לעובדים מתחילים בעידן הבינה המלאכותית".
