00
עדכונים

מנוי במייל

קבלת עדכונים על רשומות חדשות ישירות לתיבת האמייל
יש להזין אימייל תקין על מנת להרשם לעדכונים
ברגעים אלו נשלח אליך אימייל לאישור/ביטול ההרשמה
*שים/י לב, מרגע עשית מנוי, כותב/ת הבלוג יוכל לראות את כתובת האמייל שלך ברשימת העוקבים.
X
תרבות ארגונית

תרבות ארגונית

מהי תרבות ארגונית? מהי תורמת? מה מאפיין את התרבות הארגונית בארגון בו אתה עובד? \

למה צריכים אותה בכלל?

מכלול של אמונות וציפיות משותפות של חברי הארגון, אמונות וציפיות אלו יוצרות נורמות , אשר במידה רבה קובעות את ההתנהגות בארגון של יחידים וקבוצות . עפ" chwartz & Davis)

 

שת"פ ארגוני הוא מוצר של למידה חברתית לטווח ארוך, אשר משקף מה שעבד בעבר. הוא מייצג את אותם ערכים, הנחות בסיסיות, נורמות ותוצרי לוואי, אשר היו טובים דיים כדי להביא לדורות מצליחים של עובדים.לתרבות ארגונית יש מאפיינים, שבעזרתם ניתן לתת מענה על השאלות הבאות, שבהמשך אדגים אותן בארגון המשטרתי:

מי "אנחנו", ומה נושאי העניין המרכזיים שלנו?

מי "הם"? וכיצד אנחנו מתייחסים "אליהם" ו"אלינו"?

כיצד אנו פועלים ולמה?

כיצד אנו מגדירים בעיה, ומה אנו עושים כאשר היא מתעוררת?

מה הכי חשוב בארגון ומדוע?

תחומי העניין של תרבות ארגונית נובעים בעיקר מהשפעת האפקטיביות הארגונית. השערה זו ניכרת במחקרים רבים שטוענים שתרבות ארגונית יכולה לשפר את יכולות הארגון, ועשויות להוציא לפועל אסטרטגיות עסקיות חדשות, הישגים וביצועים גבוהים. ארגונים רבים כמו תעשיות אנרגיה, אלקטרוניקה ובנקאות, מתמודדים עם עלייה רבה במורכבות ושינויים שחלו בשנים האחרונות כגון: הסרת פיקוח ציבורי, מהפכה טכנולוגית, חברות זרות מתחרות, ושוק בלתי צפוי. חברות רבות, כגון: פפסי קולה ואמריקן אקספרס, ניסו להסתגל לתנאים החדשים  באמצעות שינויים באסטרטגיות עסקיות וכניסה לשטחים לא מוכרים אך למרבה הצער, מאמצים להוציא לפועל אסטרטגיות חדשות עלולים להיכשל בגלל תרבות ארגונית שאינה מתאימה את עצמה להתחדשות הארגון.

תרבות ארגונית, המשמשת מקור לחוזק, עלולה להפוך למכשול, כאשר מנסים להטמיע אסטרטגיות חדשות, קמינגס ו-וורלי (שם) מדגימים זאת על ארגון וולט דיסני, שמותו היה למכה קשה לארגון. דמותו ושמו הטוב היו ממש מוחשיים בסטודיו בקליפורניה. מנהלים ומפיקים באופן תדיר חששו ושאלו "מה וולט דיסני היה עושה"? תעשיות דיסני החלו להתמוטט בעוד שממשיכי דרכו שסגדו לדיסני, המשיכו לייצר סרטים מיושנים. כאשר הגיע לארגון מנכ"ל חדש, מיכאל אייזנר, הוא הציב מחדש והחליף מנהלים רבים. התוצאה הייתה, שרבים מהמנהלים החדשים, בעיקר אלה שלא הכירו את וולט דיסני, גרמו לשינוי תרבותי בארגון. המנהלים גרמו לשינויים מתוחכמים יותר, הרפתקניים יותר ושאפתניים יותר.

ההערכה הגוברת לתרבות ארגונית, מדגישה את התפקיד המשמעותי שלה ביצירת אסטרטגיות חדשות, מילוי שאיפות, בעיקר בארגונים שנאלצים להסתגל לסביבה משתנה. (הדר בן שוע)

קרא עוד

משחק ומשחוק

 

מה זה משחוק? אנו משחקים כבר מגיל 0, וממשיכים לשחק כל החיים. יכול להיות משחק לימודי לשחקן יחיד, או משחקים מקוונים - שמתקיימים באתר אינטרנט כלשהו והשחקן יושב מול מסך המחשב או משתמש בטלפון. במקרה זה אפשר לשחק אך ורק אם יש תקשורת לאינטרנט. כאשר במשחק מקוון משתתפים כמה שחקנים, ברוב המקרים הם אינם נמצאים פיזית ביחד.

משחקים מקוונים רבי משתתפים - MMOG = Massive Multiplayer Online Game - זהו משחק מקוון בו משתתפים שחקנים רבים שבדרך כלל לא מכירים איש את רעהו.

אלמנטים של משחקים בהם משתמשים מתכנני המשחקים כדי לגרום לאפקט הרצוי הם הישג יחסי - תחרותיות, עמידה ביעדים וסטטוס, מעקב - היזון חוזר.

יישומי משחוק בארגונים זהו שימוש בטכניקות של משחקים מקוונים לעידוד התנהגויות רצויות של עובדים, לקוחות וכלל הציבור. לדוגמה - פיתוח יכולות דרושות. בכך נקדם את צרכי הארגון. מה צפוי לנו לצרכים פנים ארגוניים? הגדלת פריון עבודה, עידוד חדשנות, עידוד מובנה של תרבות - "מותר לטעות", עידוד ושיפור יחסים בין-אישיים, קידום הידע ע"י עידוד למידה... אבל מה שבטוח משחוק אינו מיועד להפוך את העסק למשחק!

את היכולת המובנית ליצירת מוטיבציה להשתתף במשחקים, את כוח ההשפעה לחיבור אנשים לצוותים ושיתוף פעולה להשגת המטרה ואת היכולת ללמידה וטיפוח הידע - נרצה ליישם בסביבה העסקית.

יש לדאוג לעמידה הדרגתית באתגרים או לפיתוח המיומנות בשלבים.

תנאים להצלחה של משחוק:

הבנת העקרונות והדרכים השונות ליצירת מוטיבציה במשחקי מחשב

הבנת הצרכים העסקיים

חיבור מוצלח של תנאים 1 + 2

מתכנן המשחק נדרש לתכנן משחק שההשתתפות בו מקדמת יעדים ארגוניים, גורמת לשחקנים להיכנס למשחק (עובדים או לקוחות) ולייצר התנסויות שיגרמו להם לרצות ולהישאר במשחק.

עובדים שמחים - תורמים יותריצירת כיף בעבודה מאפשרת להפוך פעילות שגרתית לפעילות מהנה ולהשפיע על התנהגות בכיוון רצוי.

תגמול - יכול להיות מוחשי ולא מוחשי. במחקר שנעשה ב-MIT התברר שתגמול כספי מהווה תמריץ שלילי לעובדי ידע.

 

קרא עוד

הארגון הלומד

ארגון לומד הוא ארגון המרחיב בלי הרף את יכולתו לעצב את עתידו (סנג'י, 1990). אנשיו, בכל הדרגים, מחויבים לארגון, משתפרים, מתייעלים, לומדים ומפתחים דפוסי חשיבה ושפה מקצועית משותפת, המובילים ליעילות גבוהה יותר בהשגת מטרות הארגון.

לאור השינויים שחלו בעולם במחצית השנייה של המאה ה-20 וממשיכים עד היום, התעשייה והקדמה עוברות שינויים בקצב מהיר, ואף באופן בלתי צפוי. ארגון אשר רואה את החזון שלו כמטרה אליה הוא שואף להגיע, חייב לסגל לעצמו את היכולת להסתגל לסביבה דינאמית, מהירה ובלתי צפויה ועליו להיות ארגון לומד.

ארגון לומד, מה הכוונה? זהו ארגון המורכב מקבוצה של אנשים שמשפרת את היכולת לעשות את מה שהם צריכים לעשות. על ידי העברת הניסיון לידע, פיתוח שיטות מעשיות ליישום התאוריות, זיהוי טעויות מציאת סיבת השורש, ללמוד מהטעויות, לתקן אותם ולמנוע את הישנותן בעתיד. יצירת סביבת עבודה חדשנית הדוגלת בלמידה מתמדת, במטרה לשנות את ההתנהגות של אנשי הארגון ולהקנות להם כלים להתמודד עם השינויים שחלים בארגון.

חברי הארגון בעלי גישה לנתונים, מידע וידע, התרבות הארגונית מעודדת ומתגמלת למידה אישית וקבוצתית. קיימת מעורבות של העובדים ברשתות החברתיות הפנים והחוץ ארגוניות.

ארגון שתרבותו הינה תרבות ללמידה פועל על עיקרון המניעה, אזי ע"י זיהוי ה'בעיות' קשיים שעלולים להתרחש בעתיד עוד בטרם התרחשותן. ארגון זה יודע להגדיר מטודות שמנחות כיצד להתמודד עם הבלתי צפוי, ומוריד את החששות והפחדים של חברי הארגון מהתמודדות עם הבלתי נודע, ארגון זה הלכה למעשה מונע טלטלות וזעזועים במערכת ואף יכול למנוע קריסה של המערכת.

ארגון שיש לו את היכולת ליצור מגוון כלים להתמודדות עם תרחישים בלתי צפויים, ואף אם אין לו את כל הכלים המתאימים להתמודד עם תרחישים בלתי צפויים, עצם היותו ארגון גמיש שיודע לחשוב ולנתח את המצב הקיים, ידע להסיק מסקנות, יאתר/ייצור את הכלים המתאימים להתמודדות עם התרחיש המאיים ויחליש את האיום עד הורדתו לחלוטין.

קרא עוד

שווקי תחזית


השימוש בשווקי חיזוי בארגונים תופס תאוצה כיום. דוגמא בולטת אחת הנה שווקי החיזוי שמבצעת "
גוגל" בקרב עובדיה, בנושאים עסקיים שונים, כגון ביקוש למוצרים, ביצועים בפרוייקטים, והצלחת החברה באופן כללי. אולם, לצד העניין והסקרנות שמעוררת מגמה זו, מנהלים רבים שנחשפים לקונספט שווקי החיזוי מעלים ספקות, שבאים לידי ביטוי, שוב ושוב, באמצעות אותן השאלות.

מנהלים שואלים לשם מה ליישם שווקי חיזוי, כשיש יש דרכים פשוטות אחרות לאסוף מידע בארגון. הם תוהים על תקפות שווקי החיזוי ככלי ליצירת תחזיות ומידע בתחום הארגוני. עולות גם שאלות מתודולוגיות רבות, על היקף ההשתתפות של העובדים, המוטיבציה להשתתף, ואמינות הפעילות בשווקי חיזוי. 

שווקי חיזוי הם שיטה לחיזוי סבירות ההתרחשות של אירועים, בה מוצגת דילמה למשתתפים ועליהם לבחור את התשובה שהתחזית שלה נראית להם הכי נכונה, במידה והתחזית התגשמה הם ירוויחו פרס בדמות של כסף אמיתי או וירטואלי. שיטה זו משתמשת במנגנון דומה המיושם בשוק המניות – מתגמל תחזיות מדויקות באמצעות זכיות שווקי חיזוי הינם בורסות שבהם במקום לסחור במניות סוחרים בדעות או בתחזיות. בעולם העסקי ארגונים ועסקים משתמשים בשיטה זו על מנת לאפשר לבעלי עניין לבצע תחזיות לאירועים הנוגעים אליהם. למשל: שיעורי ההצלחה של מושגים, רעיונות ומוצרים עתידיים, תחזיות מכירות, עמידה בלוחות זמנים של פרוייקטים וכו’.

מאחורי שווקי חיזוי עומד הרעיון שבו צבירה של מספר חוות דעת מושכלות בהנחה שלכל אחד מבין המשתתפים בשווקי החיזוי יש פיסת ידע רלוונטית לנושא הנסחר (כל אחד יכול להיכנס לאתרים אלו ולהצביע, אין בחירה של מדגם מייצג לאוכלוסייה) אף אחד מהם אינו מחזיק בידיו מידע מושלם. ההנחה היא שחוכמת ההמון תקלע לתוצאה הנכונה. וכך למעשה התחזית תהיה מדויקת יותר מכל הערכה של מנהל או מומחה בודד. שיטה זו הוכחה כאפקטיבית ויעילה בנוגע לתוצאות צפויות של אירועים עתידיים.

כאמור, שווקי החיזוי הנם כלי לסכימת הידע שברשות העובדים, ולפיכך, רצוי שישתתפו בהם עובדים בעלי ידע רבים ככל שניתן. השתתפות רחבה בארגון חשובה לא רק בהקשר לידע הנצבר, אלא גם ליצירת הנזילות בשוק. כאשר מספר המשתתפים מועט, מצטמצמת תנודת המחירים בשוק, ופוחתת היכולת לקנות ולמכור בטווח מחירים מגוון. המשמעות היא שהמחירים הנקבעים בשוק אינם רגישים מספיק על מנת לתת ביטוי נכון לדעות השונות של המשתתפים במסחר. בנוסף לכך, כשדינמיות השוק מצטמצמת, פוחתת איכות חוויית המסחר, שהנה חיונית להמשך ההשתתפות במסחר לאורך זמן.

קרא עוד

ויקיפדיה

מתי היה הביקור האחרון שלכם בויקיפדיה? רובנו נסתובבים שם לפחות פעם אחת ביום, למטרות שונות (לימודים, עבדוה, חיפוש כללי, אפילו "במקרה").

היא האופציה הראשונה שלנו בהשגת מידע, ראשוני לפחות...

שמה של ויקיפדיה הוא הלחם של המילה ההוואית ויקי (wiki-מהיר) ושל המילה היוונית פדיה (παιδε?α-חינוך או הדרכה). ויקי היא שיטה שפותחה על ידי וורד קנינגהם לבנייה מהירה יחסית של מאגרי מידע ואתרי אינטרנט, הוויקיפדיות הן רק חלק מכלל האתרים העושים שימוש בשיטה זו. באתרי ויקי התוכן נכתב ונערך על ידי כלל הגולשים, בשיטת מיקור המונים, אתרים רבים פרט לוויקיפדיה הבנויים בשיטה זו כוללים את המילה ויקי בשמם (כמו אתר הוויקי הראשון-"Ward's Wiki"). המילה פדיה לקוחה מההלחם היווני "אנציקלופדיה"

עצם היותה אנציקלופדיה, המידע בויקיפדיה אמור להיות אמין, נייטרלי, מקיף[15] – כמו בכל אנציקלופדיה אחרת. מנגד, ויקיפדיה היא גם סוג של דמוקרטיה (הגדרה יותר מדוייקת של ויקיפדיה היא "מריטוקרטיה"[16], "שלטון המוכשרים"), וכמו הדמוקרטיה המודרנית, היא מעלה על נס את החופש – לעשות ולתרום. החופש מביא עימו דברים טובים, אולם מידי פעם מנצלים אותו לרעה. חופש הדיבור, למשל, עשוי להיות מנוצל כדי להשמיץ ולהסית. כך גם בויקיפדיה: החופש גורם לעיתים נזק. ככל שויקיפדיה גדלה ומתרחבת, ויותר אנשים מרחבי העולם נחשפים לפרוייקט, כך גם גדלה הביקורת[18] כנגדה. ידועה במיוחד היא הביקורת של רוברט מקהנרי, העורך לשעבר של ה"בריטניקה", הטוען שויקיפדיה היא "אנציקלופדיה מבוססת אמונה". הוא ממשיל באופן ציני את ויקיפדיה לשירותים ציבוריים – "לעולם אי אפשר לדעת מי השתמש במתקן לפניך"[19].

קרא עוד

חכמת ההמונים

חוכמת ההמונים- האם היא "חכמה" מספיק?

עקרון חוכמת ההמונים גורס שחוכמתו של ההמון גדולה, בתנאים מסוימים, מחוכמתו של המומחה היחיד. על פי רעיון זה, שקלול התשובות שתפיק קבוצה גדולה של אנשים, שאינם מתואמים ביניהם, יהיה כמעט תמיד מדויק יותר מהתשובה הטובה והמלומדת שיפיק מומחה עצמאי. עקרון זה הודגם באוכלוסיות שונות ובניסויים מתחומי חיים שונים.

ראשיתה תפיסת עולם עולם זו בתקופה המודרנית מיוחסת לפרנסיס גלטון, בן דודו של צ'רלס דרווין, אשר בדק ומצא כי ממוצע הימורים של כ- 800 כפריים בשוק איכרים סביב משקלו של פר הייתה מדויקת יותר מכל הימור ספציפי של כל מהמר.

העמקת הבנת תחום חוכמת ההמונים בצד התפתחות תחום המחשוב, מספקים כיום מגוון כלי עבודה רבי עוצמה בעולם המחקר, השיווק והכלכלה כך שנוצרה הזדמנות לארגונים רבים ליצור פריצות דרך בפעילותם.

אם נבחן לעומק את הסיבות לתועלת שבשימוש חוכמת ההמונים נמצא עד כמה הדבר הגיוני ומתבקש.

ניקח למשל את הטענה כי 70% מהידע בארגון הולך לאיבוד. זאת בעיקר כיוון שהידע מפוזר כשברירי מידע אצל קבוצה גדולה של אנשים שאינם מסונכרנים ולרוב אינם מודעים זה למחשובתיו של זה. תארו לעצמכם, איזו תועלת היה הארגון יכול להשיג אם הייתה מערכת זמינה לניהול של שברירי המידע הזה.

פספוס הידע העצום האבוד במוחות עובדי הארגון גורם לנו בשעת הצורך לחפש את המומחה. אנו נוטים לסמוך על מומחים ולזלזל בהמונים – אך מתברר שהאינטואיציה הזו שלנו היא מוטעית: קבוצות הן חכמות מכל אחד מחבריהן, מוכשר ככל שיהיה.

מחקרים מראים כי ב-91% מהמקרים ההמונים מספקים תשובה נכונה לבעיה המוצגת בפניהם, בעוד ששיעור ההצלחה של מומחים בעלי השכלה רלוונטית הוא רק 65%. דוגמה מובהקת לכך ניתן לראות בשעשועון "מי רוצה להיות מיליונר?", שם, לפי הסטטיסטיקות, כששאלה הופנתה לקהל למעלה מ-90% מהתשובות היו נכונות, אך כאשר שאלה הופנתה למומחים תשובותיהם היו נכונות בפחות מ-60% מהמקרים.

בתנאים המתאימים קבוצות טובות יותר בפתרון בעיות, אימוץ חידושים, קבלת החלטות וחיזוי העתיד.

וכך, התבונה הקולקטיבית היא שמעצבת תרבויות, עסקים ומדינות, וגם את חיי היומיום שלנו.

חוכמת ההמונים אינו רעיון תיאורטי ומופשט; יש בו לקחים מעשיים מרחיקי לכת לגבי בחירת מנהיגים, ניהול עסקים והבנת העולם שסביבנו.

"התרגיל הגדול בישראל בחוכמת ההמונים זכה להצלחה רבה. באתר משרד המדע נרשמו עשרות אלפי כניסות של גולשים שביקשו להתעניין בשאלה הכל כך ישראלית – כמה מלח יש בים המלח? מקום שרובינו רחצנו בו לפחות פעם אחת אך עד כה לא נדרשנו לשאלה המעניינת הזו. הצלחת התרגיל היא בכך שהוא עורר את סקרנות הציבור וגרם להשתתפות אקטיבית המונית בהתמודדות עם שאלה מדעית". אמר עם חשיפת התוצאות שר המדע, הטכנולוגיה והחלל יעקב פרי במסגרת אירועי ליל המדענים בטכניון בחיפה. "עשרות אלפי האנשים שגודשים מדי שנה את אירועי ליל המדענים ברחבי הארץ מראים שהציבור הישראלי צמא לידע ומתעניין במדע, אך גם שהמדענים והמדעניות שמחים לשתף את הידע ולפתוח את דלתות המעבדה שלהם".

קרא עוד
חוק מור

חוק מור


"הטכנולוגיה אכן דוהרת ואין ממנה חזרה... תחגרו את החגורה ותיהנו" אומר ברלו, הגורו של האינטרנט. האינטרנאוט המצוי לא נרתע מגלישה מרתקת אולם אם רכבת השדים תצא מכלל שליטה - הוא פשוט ירד ממנה.."


את "חוק מור" ניסח בשנת 1965 גורדון מור, ממייסדי חברת אינטל. הוא הטעים שבכל שנה וחצי עד שנתיים יוכפל מספר הטרנזיסטורים על שטח שבב מחשב, בעוד שעלות ייצורו לא עולה. החוק הסתבר כנכון ובדיעבד הוא הפך לתכנית עבודה לחברות השבבים הדיגיטליים
חוק מור הוא המסביר את הקצב המדהים של המהפכה הדיגיטלית ושל מגמת המיזעור שהביאה לנו תוך 50 שנה טלפונים חכמים ברמת ביצועים העולה על מחשבי הענק של פעם. 

מור התבקש בשנת 1965 על ידי כתב העת "אלקטרוניקה" לצפות את עתיד המחשוב, או יותר נכון, מה יהיה קצב ההתפתחות של מעגלים משולבים בעשר השנים הבאות. ב-19 באפריל 1965 הוא פרסם מאמר בכתב העת, בו צפה שצפיפות הטרנזיסטורים (הרכיבים הבסיסיים של כל יחידת חישוב אלקטרונית) על גבי יחידת שטח של מעבד, תוכפל כל 18 – 24 חודשים.

לפי המאמר של מור, מספר סיבות יניעו את התהליך, וביניהן: ההתקדמות הטכנולוגית שתאפשר הקטנת מימדי הרכיבים ודרישת השוק למעבדים בעלי עוצמה גבוהה יותר, שיתפסו מקום קטן ככל הניתן ויצרכו הספק (כלומר, כוח חשמלי) קטן ככל הניתן.

עשר שנים לאחר פרסום המאמר, ב-1975, התבקש גורדון מור ע"י ה-IEEE – Institute of Electrical and Electronics Engineers, ארגון העוסק בקידום המחקר בתחום הנדסת החשמל והאלקטרוניקה, לבחון את נכונות התחזית בשנים שחלפו מאז פרסומה. התברר כי הוא צדק, ואכן קצב הגדילה בדחיסת הטרנזיסטורים ליחידת שטח בפועל היה לפי המגמה שצפה. בשנים שחלפו מאז נמשכה ההתקדמות בקירוב לפי התחזית של מור (לימים אחד ממייסדי ענקית המעבדים "אינטל" וחבר הנהלתה). יש שטענו שמדובר בנבואה שהגשימה את עצמה: יצרניות החומרה, בהן אינטל עצמה, ראו עצמן מחויבות לעמידה בו, כחלק מהתמודדות בשוק תחרותי ההולך וגדל, שבו כולם מנסים לעמוד באותם אתגרים כדי לא לפגר אחרי המתחרים. מאז תחילת שנות ה-90, פרסמה תעשיית המוליכים למחצה מדי שנתיים "מפת דרכים" בניסיון לתאם בין פיתוח החומרה מצד אחד לציפיות הצרכנים מצד שני. צרכני החומרה פיתחו בהתמדה יישומי תוכנה מורכבים יותר ויותר ובעלי דרישות ביצועים שהלכו וגדלו, ומתחו ללא הרף את גבולות היכולת של המעבדים הקיימים בכל עת. דרך אגב, במאמר המקורי שלו מור חזה בדיוק רב את ההשלכות של מימוש חוק המזעור הנקרא על שמו: הופעתם של המחשבים הביתיים, מכשירי התקשורת הניידים והמכוניות המופעלות ע"י מחשב, שיוכלו לנסוע ללא נהג.

קרא עוד

ניהול ידע ? למה? איך ?

ניסיון ראשוני שלי כבלוגרית, לא מתוך בחירה, אלא סוג של "משימה" במסגרת לימודים לתואר שני במידענות וספרנות, קורס ניהול ידע. בספק אם הבלוג ימשיך לפעול לאחר ביצוע המשימה, אלא אם כן זה יוביל אותי לעוד מקומות, מחשבות, כיוונים, רעיונות, ותהיה זו רק ההתחלה??!! 

מוקדם מדי לענות על השאלה השאלה.

למרות שכבר בהרצאה הראשונה הנושא די עניין וסיקרן אותי, סוף סוף משהו חדש ומעניין, שאני פחות חשופה אליו, בלי שום קשר למסגרת הלימודית. אבל בהחלט הרצאה אחת חושפת ומחדשת הרבה. 

אין ספק שבשנים האחרונות אנחנו "נאלצים" להיות חלק מהרשת החברתית, כי מה לעשות, בסוף היא תוביל אותנו ולא אנחנו אותה. לא נוכל להיות אדישים לעולם מסביב, המידע שולט וסוחף.

אנחנו אפילו לא עומדים בקצב. לא מספיקים ללמוד ולהכיר ולהסתגל, עד שדבר חדש צץ ומוביל אותנו לעוד מקומות.

למה ואיך מנהלים ידע? 

ההגדרה של ניהול ידע :
"ניהול ידע הוא הפרקטיקה של ניצול מירבי של ההון האנושי ומקורות המידע בארגון, ביעילות, חדשנות ומהירות ואפקטיביות של קבלת החלטות, על מנת להשיג יתרון תחרותי בשוק ואת מחוייבות הלקוח לארגון."

קרא עוד
© כל הזכויות לתוכן המופיע בדף זה שייכות ל RAWBAR אלא אם צויין אחרת